Marruecos

De acuerdo a la información suministrada por el Centro de Negocios Santander, gracias a la riqueza del suelo de Marruecos, la agricultura es el sector predominante. Este sector emplea a 39% de la población activa y contribuye a 14% del PIB. La cebada, el trigo, las frutas cítricas, uvas, verduras, aceitunas, la ganadería y el vino son los principales cultivos del país. El crecimiento económico depende excesivamente de este sector. Marruecos dispone de pocos recursos minerales, siendo los fosfatos su principal riqueza. 

La industria contribuye a 29% del PIB y emplea a 20% de la población activa. Los principales sectores son el textil, los productos de cuero, el procesamiento de alimentos, el refinado de petróleo, el ensamblaje electrónico, las partes de automóviles, las minería de fosfato y el procesamiento, el aeroespacial, la construcción y la energía. En este sentido el país intenta disminuir su dependencia del sector agrícola. 

El sector terciario contribuye con más de 57% del PIB y emplea a 41% de la población activa. Este sector depende exclusivamente del turismo, muy dinámico a pesar de la relentización causada por una serie de ataques terroristas en los años 2000. Además de otorgar las concesiones de muchos servicios públicos en las principales ciudades, el país ha liberalizado recientemente las normativas para la explotación de petróleo y gas, y los procedimientos de licitaciones son cada vez más transparentes.

Según la información suministrada por El Mundo, dos grandes transformaciones, aunque incompletas, se han desarrollado en ese país: (1) La progresiva integración de Marruecos en la economía internacional, mediante reformas en sus políticas comerciales, eliminando restricciones cuantitativas a las importaciones y reduciendo y racionalizando sus tarifas arancelarias; (2) Transformación que se refiere a la redefinición del papel económico del Estado; los continuos desequilibrios presupuestarios presionan la actuación pública, combinados con la revisión de las estrategias de desarrollo que han caracterizado a esta región a lo largo de tres décadas tras los sucesivos procesos de independencia, creando el espacio necesario para que el sector privado asuma el protagonismo del desarrollo económico. Es aquí donde las reformas estructurales y los programas de privatización adquieren un protagonismo relevante. 

En Marruecos, los conflictos derivados por la ocupación del Sahara Occidental continúan siendo la principal preocupación en materia de política exterior. En el ámbito interno, la monarquía de Mohammed VI tiene entre sus principales retos la profundización de las libertades individuales y colectivas de los ciudadanos del país y la progresiva reabsorción de la pobreza impulsada por los recientes acontecimientos intitulados por algunos como la "primavera del Magreb". 

El Sahara Occidental está incluido en la lista oficial de 16 territorios no autónomos reconocidos como tales por el Comité de Descolonización de la ONU. Dicha región, descolonizada por España, ha sido severamente golpeada por distintos conflictos. El territorio está ocupado actualmente casi en su totalidad por Marruecos, y es rechazado, entre otros, por el grupo independentista Frente Polisario, que proclamó su independencia en 1976 creando el estado de la República Árabe Saharaui Democrática (Rasd), reconocido hasta el momento por 81 países.

Las enseñanzas de Don Juan

Cuando un hombre es deficiente; su intención es vaga. Espera recompensas que nunca llegarán, pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender.

“Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Y sus pensamientos se dan de topetazos y se hunden en la nada. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así comienza a tener miedo. El conocimiento no es nunca lo que un o se espera. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que el hombre experimenta empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Su propósito se convierte en un campo de batalla”.

“ Y así ha tropezado con el primero de sus enemigos naturales: ¡EL MIEDO!. Un enemigo terrible: traicionero y enredado como los cardos. Se queda oculto en cada recodo del camino, acechando, esperando. Y si el hombre, aterrado en su presencia, echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda.”

•¿Qué le pasa al hombre si corre por miedo?

•Nada le pasa, sólo que jamás aprenderá. Nunca llegará a ser un hombre de conocimiento. Llegará a ser un maleante, o un cobarde cualquiera, un hombre inofensivo, asustado; de cualquier modo, será un hombre vencido. Su primer enemigo habrá puesto fin a sus ansias.

•¿Y qué se puede hacer para superar el miedo?

•La respuesta es muy sencilla. No debe correr. Debe desafiar a su miedo, y pese a él debe dar el siguiente paso en su aprendizaje, y el siguiente, y el siguiente. Debe estar lleno de miedo, pero no debe detenerse. ¡Esa es la regla! Y llega un momento en que su primer enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de sí. Su propósito se fortalece. Aprender no es ya una tarea aterradora.

“Cuando llega ese momento gozoso, el hombre puede decir sin duda que ha vencido a su primer enemigo natural”.

•¿Ocurre de golpe, D. Juan, o poco a poco?

•Ocurre poco a poco, y sin embargo el miedo se conquista rápido y de repente.

•¿Pero no volverá el hombre a tener miedo si algo nuevo le pasa?

•No. Una vez que un hombre ha conquistado el miedo, está libre de él por el resto de su vida, porque a cambio del miedo ha adquirido la claridad.: una claridad de mente que borra el miedo. Para entonces un hombre conoce sus deseos; sabe como satisfacer esos deseos. Puede prever los nuevos pasos del aprendizaje, y una claridad nítida lo rodea todo. El hombre siente que nada está oculto.

“ Y así ha encontrado su segundo enemigo: ¡LA CLARIDAD!. Esa claridad de mente, tan difícil de obtener, dispersa el miedo, pero también ciega”.

“Fuerza al hombre a no dudar nunca de sí. Le da la seguridad de que puede hacer cuanto se le antoje, porque todo lo que ve lo ve con claridad. Y tiene valor porque tiene claridad, y no se detiene en nada porque tiene claridad. Pero todo eso es un error: es como si viera algo claro pero incompleto. Si el hombre se rinde a esa ilusión de poder, ha sucumbido a su segundo enemigo y será torpe para aprender. Se apurará cuando debía ser paciente, o será paciente cuando debería apurarse. Y tonteará con el aprendizaje, hasta que termine incapaz de aprender nada más”.

•¿Qué pasa con un hombre derrotado en esa forma, don Juan? ¿Muere en consecuencia?

•No, no muere. Su segundo enemigo nomás ha parado en seco sus intentos de hacerse hombre de conocimiento; en vez de eso, el hombre puede volverse un guerrero impetuoso, o un payaso. Pero la claridad que tan caro ha pagado no volverá a transformarse en oscuridad y miedo. Será claro mientras viva, pero ya no aprenderá ni ansiará nada.

•Pero ¿qué tiene que hacer para evitar la derrota?

•Debe hacer lo que hizo con el miedo: debe desafiar su claridad y usarla sólo para ver, y esperar con paciencia y medir con tiento antes de dar otros pasos; debe pensar, sobre todo, que su claridad es casi un error. Y vendrá un momento en que comprenda que su claridad era sólo un punto delante de sus ojos. Y así habrá vencido a su segundo enemigo, y llegará a una posición donde nada puede ya dañarlo. Esto no será un error ni tampoco una ilusión. No será solamente un punto delante de sus ojos. Ese será el verdadero poder.

“Sabrá entonces que el poder tanto tiempo perseguido es suyo por fin. Puede hacer con él lo que se le antoje. Su aliado está a sus órdenes. Su deseo es la regla. Ve claro y parejo todo cuanto hay alrededor. Pero también ha tropezado con su tercer enemigo: ¡EL PODER!”

“El poder es el más fuerte de todos los enemigos. Y naturalmente, lo más fácil es rendirse; después de todo, el hombre es de veras invencible. Él manda; empieza tomando riesgos calculados y termina haciendo reglas, porque es el amo del poder”.

“Un hombre en esta etapa apenas advierte que su tercer enemigo se cierne sobre él. Y de pronto, sin saber, habrá sin duda perdido la batalla. Su enemigo lo habrá transformado en un hombre cruel, caprichoso.”

¿Perderá su poder?

No, nunca perderá claridad ni su poder.

•Entonces, ¿qué le distinguirá de un hombre de conocimiento?

•Un hombre vencido por el poder muere sin saber realmente como manejarlo.El poder es solamente una carga sobre su destino. Un hombre así no tiene dominio de sí mismo, ni puede decir cómo ni cuando usar su poder.

•La derrota a manos de cualquiera de estos enemigos, ¿es definitiva?

•Claro que es definitiva. Cuando uno de estos enemigos vence a un hombre, no hay nada que hacer.

•¿Es posible, por ejemplo, que el hombre vencido por el poder vea su error y se corrija?

•No. Una vez que un hombre se rinde, está acabado.

•¿Pero si el poder lo ciega temporalmente y luego él lo rechaza?

•Eso quiere decir que la batalla sigue. Quiere decir que todavía está tratando de volverse hombre de conocimiento. Un hombre está vencido sólo cuando ya no hace la lucha y se abandona.

•Pero entonces, D. Juan, es posible que un hombre se abandone al miedo durante años, pero finalmente lo conquiste

•No, eso no es cierto. Si se rinde al miedo, nunca lo conquistará, porque se asustará de aprender y no volverá a hacer la prueba. Pero si trata de aprender durante años, en medio de su miedo, terminará conquistándolo, porque nunca se ha abandonado a él en realidad.

•¿Cómo puede vencer a su tercer enemigo, D. Juan?

•Tiene que desafiarlo, con toda intención. Tiene que llegar a darse cuenta de que el poder que aparentemente ha conquistado no es nunca suyo en verdad. Debe tenerse a raya a todas horas, manejando con tiento y con fe todo lo que ha aprendido. Si puede ver que, sin control sobre sí mismo, la claridad y el poder son peores que los errores, llegará a un punto en el que todo se domina. Entonces sabrá cómo y cuando usar su poder. Y así habrá vencido a su tercer enemigo.

“El hombre estará, para entonces, al fin de su travesía por el camino del conocimiento, y casi sin advertencia tropezará con su último enemigo: ¡LA VEJEZ!. Este enemigo es el más cruel de todos, el único al que no se puede vencer por completo; el enemigo al que solamente podrá ahuyentar por un instante.”

“Este es el tiempo en que un hombre ya no tiene miedos, ya no tiene claridad impaciente; un tiempo en que todo su poder está bajo control, pero también el tiempo en que siente un deseo constante de descansar. Si se rinde por entero a su deseo de acostarse y olvidar, si se arrulla en la fatiga, habrá perdido el último asalto, y su enemigo lo reducirá a una débil criatura vieja. Su deseo de retirarse vencerá toda su claridad, su poder y su conocimiento.”

“Pero si el hombre se sacude el cansancio y vive su destino hasta el final, puede entonces ser llamado hombre de conocimiento, aunque sea sólo por esos momentitos en que logra ahuyentar al último enemigo, el enemigo invencible. Esos momentos de claridad, poder y conocimiento, son suficientes”.

“Las enseñanzas de Don Juan”
Carlos Castaneda

Modelo SEJCI

El modelo SEJCI (Socialización, externalización y justificación, combinación e interiorización) de creación de conocimiento, sustenta en la teoría el proceso de conversión del conocimiento que se produce durante su gestión sistemática. De los cuatro momentos la socialización está relacionada con las teorías de los procesos grupales y la cultura organizacional; la exteriorización es una mezcla de las relaciones anteriores; la combinación se deriva del procesamiento de información; y la interiorización está en relación directa al aprendizaje organizacional. 

Estas vinculaciones representan las perspectivas de origen sobre los momentos del modelo que en japonés reciben el nombre de BA, por separado. En el momento de la Socialización, primera etapa del modelo, se produce la conversión de conocimiento tácito a tácito, este BA consiste en hacer públicas las experiencias laborales en ambientes sociales, lo que permite transferir ese conocimiento y adquirir conocimiento tácito de otras personas. El conocimiento tácito es la base de la creación de conocimiento organizativo. El punto central para obtener conocimiento tácito es la experiencia, asociada con las emociones implícitas en ésta, además de los contextos en los cuales se producen.

También la socialización se produce entre quienes desarrollan productos y los clientes. El intercambio comunicacional con los clientes antes de la elaboración del producto y después de lanzarlo al mercado, constituye un proceso constante de intercambio de conocimiento tácito con ideas para mejorar. Las experiencias compartidas sobre el uso del producto y los diálogos con los clientes, constituyen la clave para conocer la acogida que tiene en el mercado, y conocer las debilidades que se modificarán para convertirlas en fortalezas del producto. 

La conversión de conocimiento tácito a explícito y segunda etapa del modelo SEJCI, conocida como Exteriorización es un proceso mediante el cual es enunciado el conocimiento tácito en forma de conceptos explicitados. En este proceso el conocimiento tácito se convierte a conocimiento explícito adoptando formas como son las metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La exteriorización es observada básicamente en la creación de conceptos con la utilización de un método que consiste en la combinación de la deducción, inducción y la abducción cuando se usa la metáfora, especialmente en aquellos casos en los que se tienen imágenes para derivar conceptos. 

Las metáforas son formas de percibir el mundo a través de la imaginación en forma simbólica, caracterizándose por utilizar métodos no analíticos en la creación de un concepto. Representan en un momento dado una manera parcial de expresar el conocimiento tácito de los individuos. De las cuatro maneras de conversión de conocimiento la exteriorización es la clave para la creación de conocimiento, porque a partir de ésta se crean conceptos explícitos nuevos originados del conocimiento tácito que pueden traducirse en modelos, como concepto de referencia en los negocios en los que constituyen bosquejos representativos del objeto final que se busca encontrar. 

La Justificación del concepto como tercer paso del modelo, es una actividad implícita en la segunda etapa, determina si el concepto creado es válido para la organización y para la sociedad. En este sentido la organización vela porque la intención inicial se mantenga con la finalidad de asegurarse de que los conceptos cubran las necesidades del contexto social que les rodea, aunque por lo general va mas allá debido a la globalización de la economía en el mercado de productos y servicios. Los criterios que se utilizan son el costo, el margen de ganancia y el grado en la que un producto o servicio contribuye al crecimiento de la empresa, y a la selección de los clientes del servicio. Esos criterios de justificación han de ser flexibles basándose no solo en la objetividad y los hechos, sino también en juicios cargados de valores.

La Combinación, la cuarta etapa, es un proceso para compartir el concepto creado entre las áreas afines y no afines de conocimiento en la organización, que contribuye a través de la retroalimentación a generar un sistema de conocimiento que conduce a la creación de un prototipo definitivo. Se trata de convertir conocimiento explícito a explícito mediante la utilización de diferentes recursos como documentos, conversaciones telefónicas y redes computarizadas de comunicación. 

En esta etapa los rangos medios de una firma combinan sus conceptos con otros conceptos de los niveles jerárquicos de la administración, el de una visión corporativa por ejemplo, los cuales se integran para crear nuevos significados. En ese sentido, los niveles medios desempeñan un rol decisivo en la creación de nuevos conceptos mediante su distribución en redes de información y conocimiento codificado. El uso creativo del computador para establecer redes de comunicación además de las bases de datos de gran alcance, facilita esta manera de conversión de conocimiento. 

La Interiorización como etapa final en el modelo y el proceso de conversión de conocimiento, parte de la internalización de experiencias basadas en el conocimiento tácito de las personas mediante la socialización, exteriorización y combinación, que forma la estructura de modelos mentales compartidos y el know how técnico, aprender haciendo, de gran valor para la organización porque representan activos. Desde la perspectiva de conversión de conocimiento en esta etapa el conocimiento explícito de la etapa de combinación, el prototipo final, se vuelve tácito. En este sentido es favorable la verbalización del conocimiento, su diagramación en documentos, manuales o historias orales. La codificación ayuda a las personas a interiorizar lo que están aprendiendo, enriqueciendo su conocimiento tácito. 

Liderazgo para la Gestión del Conocimiento

El liderazgo para la gestión del conocimiento: El pensamiento de modelos como herramienta para la acción from Ciencias de la Información - PUCP 

Gestión Participativa

GESTIÓN PARTICIPATIVA

El nuevo rol que cumple la Sociedad Civil, como promotora de la participación, cumpliendo funciones de auditoria, genera la necesidad de construir un Modelo de Gestión Participativa fundamentado en el fortalecimiento social, procesos de planificación participativa, y afianzado por una rendición de cuentas transparente. Proponer los componentes de este modelo para las organizaciones de la sociedad civil corresponsables en la Gestión Pública, constituye el objetivo general de esta investigación. 

La metodología utilizada comprende un diseño documental y de campo, de tipo proyectivo, mediante métodos cuali-cuantitativos, y utilizando el Modelo de Representación y Prueba de Teorías Organizacionales de Bagozzi y Phillips, a los fines de corroborar su pertinencia. Los resultados incluyen mecanismos de fortalecimiento social, lineamientos de planificación participativa y mecanismos de rendición de cuentas que le otorgan transparencia a los proyectos ejecutados con recursos de origen público por las organizaciones de la sociedad civil.

El libro digital El Paradigma de la Participación contiene los elementos teóricos claves que sustentan la investigación anteriormente señalada y se considera un material de lectura fundamental para los estudiosos del tema; así como para los ciudadanos, con elevado nivel de conciencia, que comprenden la importancia de su participación.

Líder: se busca

"Líder: Se busca", este pareciera ser el clamor de muchos en los actuales momentos. Algún iluminado que nos diga como salir de este atolladero en el que históricamente nos hemos metido como país, como colectivo, como personas. Cuando se revisa la literatura que acompaña el constructo de liderazgo, resalta la manera novedosa y emergente con la que se trata; siendo este un concepto, como muchos otros, que ha saltado desde el ámbito político y social al empresarial, todavía se encuentra en proceso de construcción.

El pragmatismo nos obliga a pensar, una y otra vez en función de resultados y cumplimiento de objetivos, pero por otra parte nos abre las puertas al mundo emocional y espiritual del ser humano objetivando sobre las características personales de cada quien y buscando la manera más optima de desarrollarlas. De esta forma se habla de empatía, conciencia, justicia...y empresa, todo en una misma frase.

Lo cierto es que, como buenos seguidores, necesitamos de este altruista ser que tiene todo lo que nosotros quisiéramos ser, si nuestra humanidad nos lo permitiera, sin darnos cuenta que el primer líder de mi vida debo ser yo mismo. Yo, que conozco mis debilidades y fortalezas; yo, que conozco mis necesidades y sin querer, o queriendo, conozco como salirles al paso; yo, que en mi inmortal humanidad se que no puedo ser perfecto, pero cada día me esfuerzo en lograr algo mejor.

Mientras este ser especial de mi interior no salga a relucir, no vendrá nadie a mejorar mi vida, a calmarla y en medio de ese silencio a buscar la manera de rectificarla. Después vendrá la mejora del grupo,  de la organización, de la sociedad y hasta del mundo, pero primero debo mejorar yo y eliminar de mi vida lo que me estorba, lo que me envicia, lo que no me deja creer que soy yo el problema, y no ellos.   

Bases filosóficas, tecnológicas y praxis del liderazgo

(*) Ana Maraboli

1. Introducción

Nadie difiere en la actualidad sobre la complejidad de las organizaciones, antes bien, la mayoría de los gerentes se encuentran en la búsqueda de herramientas que les permitan avanzar sin mayores contratiempos en esta época de crisis, emergencia e incertidumbre. Una de estas herramientas sin duda alguna es el liderazgo. 

     La evolución del concepto se encuentra intrínseca al avance de la ciencia organizacional, y desde este punto de vista, nada es concluyente. Igual se puede volver a teorías que se creían superadas y retomar estudios con variables diferentes, o asumir como validas teorías que bajo un enfoque emergente pretende al igual que sus predecesoras obtener resultados positivos para el individuo, el grupo, la organización y la sociedad. 

2. Definiciones de liderazgo 

    Desde el punto de vista gerencial, el liderazgo se define como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. A partir de esta definición se infiere que el liderazgo involucra a otras personas, lideres y seguidores; propone, además, una alícuota superior de poder en el líder para influir en la conducta de los seguidores, siendo la forma como se administra y utiliza este poder, una cuestión de valores. (Stogdill citado por Pariente, 2009).

     Es importante señalar que se define Liderazgo como un proceso, y no al líder como una persona. Tal como lo señala Parra (2006), se trata de una red de interacciones que llega a todos los niveles de las organizaciones, independientemente de su naturaleza y se encuentra presente en todos los segmentos de la sociedad. Es un constructo de alta complejidad, diverso tanto en acepciones como interpretaciones, y su estudio debe permitir identificar y describir las variables vinculadas con el mismo, ya sean estas cognitivas, conductuales o de personalidad (Castro, 2005). 

     Por otra parte, tal como lo afirma Solarte (2014), los estudios acerca del liderazgo se han enfocado en el líder y su papel dentro de la organización. Sin embargo, se ha demostrado que los seguidores, constituyen un elemento importante en este proceso, y poseen un papel activo en la selección del estilo de liderazgo y en la teoría desde la cual se evalúa a un líder. Las relaciones entre líderes y seguidores determinan la efectividad de cada proceso, construyendo o destruyendo. Líderes y seguidores, dos caras inseparables de un mismo proceso, en el cual el líder para obtener resultados puede en cualquier momento pasar a ser un seguidor y haber convertido a unos de sus seguidores en el próximo líder. 

3. Orientaciones filosóficas y taxonomías del liderazgo

    De la misma forma como existe variedad en las definiciones de liderazgo, existen diversidad en las teorías en las cuales se fundamentan estos conceptos. La evolución va de la mano con la disciplina que lo aborda y con los estudios e investigaciones realizadas, así como los resultados obtenidos de las mismas. A pesar de la diversidad de enfoques, conceptos y modelos acerca del liderazgo es posible agruparlas de acuerdo a las características comunes que presentan algunas de ellas y al periodo histórico en las que surgen. 

    Según el enfoque de rasgos, escuela cuyo auge se sitúa entre 1920 y 1950, algunas teorías como la Teoría del Gran hombre y la Teoría de los Rasgos y las Habilidades, se presenta al líder como innato, partiendo de la premisa de que lo líderes nacen, no se hacen, y surgen cuando existe una necesidad de ellos. El propósito fundamental de las investigaciones en estas corrientes se orientan a descubrir cuáles son las principales características y habilidades que distinguen a los grandes líderes, bajo el supuesto de que si estas se encontraban también en otras personas, entonces ellas podrían potencialmente convertirse en líderes. 

    Según esta premisa las cualidades del líder podían agruparse en: (a) estabilidad emocional y compostura: personas seguras y previsibles, en especial bajo condiciones de estrés, (b) reconocimiento de los errores: tomar la responsabilidad por los errores, más que tratar de encubrirlos, (c) buenas habilidades interpersonales: capaces de comunicar y convencer a los demás sin recurrir a medidas coercitivas o negativas, (d) amplitud intelectual: capacidad de comprender una amplia gama de áreas de conocimiento, en vez de una reducida área de especialización.

       Otras teorías, bajo este enfoque, se fundamentan en los estilos de liderazgo y en este sentido Lewin, en un estudio realizado en 1939, identificó tres diferentes estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores. Estos estilos fueron definidos como: (a) autocrático: el líder toma decisiones sin consultar con los seguidores, (b) democrático: el líder involucra a sus seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque sea él quien al final toma la decisión, (c) laissez-faire: los seguidores toman sus propias decisiones con una mínima o ninguna participación de líder, aunque a fin de cuentas éste sea el responsable por los resultados.

      Posteriormente, entre 1950 y 1970, comienza a fundamentarse el enfoque situacional. La Teoría del liderazgo situacional (TLS) y los modelos normativos identifican tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: (a) las fuerzas de la situación, (b) las fuerzas de los seguidores, y (c) las fuerzas en el líder. La TLS se gestó a partir de los aportes de diversas teorías e investigaciones sobre el liderazgo y las organizaciones. 

     Entre sus conceptos fundamentales están: a) estilo de liderazgo: comportamiento de Tarea y de Relación, b) independencia de las dimensiones del comportamiento del líder, c) concepto de madurez, d) efectividad como ajuste entre el estilo y la situación, e) técnicas de modificación del comportamiento, y f) percepción del poder (Sánchez y Rodríguez, 2009). 

    La Teoría Contingente de Fiedler, a menudo confundida con la teoría situacional, comparte con ella únicamente la importancia otorgada a las situaciones específicas en las que se da el proceso. Se fundamenta en la idea de que el rendimiento en la consecución de objetivos, la eficacia del grupo, es contingente a la relación que se produce entre el estilo de liderazgo y el grado en que la situación grupal permite al líder poner en práctica su influencia. 

   El liderazgo transformacional es uno de los enfoques más desarrollados; se basa en algunos principios básicos como los siguientes: a) las personas seguirán a quien los inspire; b) una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas; y c) la mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyección de altas dosis de entusiasmo y energía. 

     El concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Burns quién lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización. De igual forma, determinó que este tipo de liderazgo era observable en cuanto líderes y seguidores trabajen juntos para avanzar. 

     Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass (1985) quién desarrolló el concepto original, elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional, basada en el impacto que tiene el líder sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos. En investigaciones emergentes, Goleman (2005) combina la inteligencia emocional con el liderazgo. 

     En este sentido se afirma que los líderes son personas que saben manejar sus emociones, y que la clave del liderazgo se encuentra en las competencias de la inteligencia emocional que poseen los líderes, y en la manera como gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Comprende cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidades sociales. Cada capacidad, a su vez, está compuesta por conjuntos específicos de competencias. 

    Señala Goleman, seis tipos de liderazgo adaptados a cada situación en particular: (a) líderes coercitivos que exigen el cumplimiento inmediato, (b) líderes autoritarios que movilizan a la gente hacia una visión, (c) líderes de afiliación, los cuales crean vínculos emocionales y armonía, (d) los líderes demócratas que construyen consenso a través de la participación, (e) los líderes que ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección, y (f) los líderes de entrenamiento que desarrollan a las personas para el futuro.

4. Aplicación del liderazgo en las organizaciones públicas

    En la actualidad, se requiere con más urgencia mayor liderazgo en las administraciones públicas. Es importante resaltar que a partir del nacimiento de la Administración Pública como disciplina, y en su primera fase denominada época ortodoxa, el liderazgo se identificó con autoridad. 

    El líder era quien tenía autoridad en una organización o en una dependencia de la administración pública. Sin embargo, la evolución de las organizaciones no ha dejado de lado a la Administración Pública, y hoy en día se reconoce que el líder desempeña un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo. 

   Si un líder carece de la capacidad para encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará como es debido. Por lo tanto, cobra fuerza el Liderazgo resonante, que para Goleman (2005) es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. 

   El liderazgo en la Administración Pública tiene algunos elementos comunes como son: a) coordinar esfuerzos para obtener mejores resultados, b) delegar confiando a un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, c) ámbito de gerencia para conocer el límite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente, (d) el carácter y la ética, una conducta no ética destruye la moral y la cohesión de cualquier organización, (e) bien común para que las decisiones y acciones sean dirigidas a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad por encima de intereses particulares, (f) integridad para actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad, (g) honradez para utilizar su cargo público para obtener algún provecho o ventaja personal o a favor de terceros. (h) imparcialidad para actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organización o persona alguna. 

   Vaill (1998) señala los cinco principios fundamentales del liderazgo del servidor público: (1) el liderazgo es un tipo especial de servicio, (2) el servidor líder es un estudioso de cómo hacer las acciones al interior de las organizaciones, (3) las instituciones de todo tipo reconocen la importancia de establecer una misión en la organización, (4) la persuasión es parte del liderazgo de servicio, (5) como elemento original incluye en el estudio del liderazgo a la teología, como parte importante de la formación de las personas.

   La historia reciente les concede la razón a Ferrer y Clemenza (2006) cuando afirman que surge la necesidad de crear y consolidar organizaciones con la capacidad de elevar los niveles éticos, particularmente en organizaciones de la gestión pública, cuestión clave para el fortalecimiento del sistema democrático, en un momento histórico donde, son pocos los que se atreven a hacer la pregunta de sí la democracia tradicional, alcanza a responder las necesidades de ciudadanos; que hoy día se sienten marginados, frente a la realidad de un espacio marcado por la desigualdad y la exclusión. 

  Es un asunto importante y urgente, la formación de líderes públicos centrados en valores, capaces de fomentar una acción administrativa enfocada en relaciones de cooperación y basadas en la credibilidad; orientando políticas públicas a la satisfacción de los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano, como valor emergente que garantice la construcción de consensos entre los actores involucrados. 

5. Aplicación del liderazgo en las organizaciones privadas:

    Según González (2015), el liderazgo en las organizaciones es, en primer término, formal, decidido por la estructura y jerarquía de la organización, con lo cual hay que tener cuidado porque no necesariamente un gerente es un líder. Y probablemente ni siquiera sea conveniente que quien tenga el poder formal sea el líder en todas las circunstancias. La labor primordial de un líder es que el liderazgo se produzca para determinadas situaciones, pues lo importante para la organización es solventar los problemas y alcanzar las metas. 
  El liderazgo gerencial eficiente es aquel que responde a las características de la situación, a la organización, a su cultura, a sus valores. Estas deben ser el punto de partida para un liderazgo transformador. Por ello, la autoridad del líder debe surgir de su conocimiento técnico, profesional, cultural y humano. El liderazgo no ocurre solamente en los más altos niveles de las organizaciones, grupos o programas, como suele creerse. Por tanto, una de las principales tareas del líder para lidiar con una situación es encontrar la mayor congruencia e idoneidad entre la situación a resolver y la persona llamada a liderar la solución. Un líder debe tomar en cuenta la relación con sus seguidores y para eso debe comenzar a conocerse a sí mismo y a ellos. Es imposible liderar a quien no se conoce. 

  Otro aspecto que debe tomar en cuenta un líder es que debe generar confianza en los seguidores, y para generar confianza el líder debe ser auténtico, debe conocerse a sí mismo, y debe ser percibido como capaz de tomar, en general, buenas decisiones. De acuerdo a Goleman (2005) aquellos líderes que dominan cuatro o más estilos (especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el tutorial) disfrutan del mejor ambiente en el trabajo y obtienen los más altos beneficios empresariales. Y los líderes más efectivos cambian con versatilidad y fluidez entre los diversos estilos de liderazgo según se necesite. 

6. Conclusiones: La Teoría sobre liderazgo se encuentra en construcción, adquiere una dimensión más compleja en la medida en que el ser humano se coloca como centro de los objetivos organizacionales. Las distintas posiciones en torno al tema que han surgido desde principios del siglo XX no se solapan, sino que se complementan tratando de dar respuesta a una interrogante: ¿Cómo surgen los líderes? Particularmente pienso que el concepto se encuentra muy arraigado con las nociones de innovación y emprendimiento, y se refieren a características propias de ciertas personas condicionadas psicológicamente y socialmente para comportarse de determinada forma frente a su entorno. 

  Cierta actitud de orgullo altivo y de soberbia frente a las circunstancias complementaría un cuadro en el que pudieran tratar de emularse lo mejor posible algunas características, pero siempre faltaría ese ingrediente especial que le concede el papel de líder. Estudios sobre emprendimiento conceden ventaja en este sentido a la formación del adolescente para ser asertivo en la toma de decisiones y de esta forma mejorar su desenvolvimiento futuro, puesto que en etapas posteriores ya el carácter se encuentra formado y los objetivos formulados. Seguir investigando sobre el tema, encontrando unidades de análisis en las cuales se puedan realizar estudios de campo, despejaría dudas en este sentido. Por lo pronto, el papel del líder seguirá siendo de extrema importancia para la gerencia, las organizaciones y la sociedad.

7. Referencias Bibliográficas 

Castro, A. (2008). Teorías implícitas del liderazgo. Disponible: http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N89-1.pdf

Castro, A. (2005). Estudios sobre liderazgo. Disponible: http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico%2008.pdf

Ferrer J., Clemenza C. (2006). Dimensión ética del liderazgo como transparencia del poder local Disponible: http://www.produccioncientifica.luz.edu.ve/index.php/multiciencias/article/view Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Disponible: http://www3.mapfre.com/estudios/boletin/N2/pdfs/liderazgo.pdf

González, M. (2015). ¿Cuándo un gerente se convierte en líder? Disponible: http://www.iesa.edu.ve/inicio/2014-agosto-18/2084=cuando-un-gerente

Pariente, J. (2009). Algunas reflexiones en torno al concepto del liderazgo. Disponible:http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/icea/LI_SistOrgSocMedEfe

Parra, E. (2006). Liderazgo y rendimiento de la Gerencia Intermedia bajo la perspectiva De los Objetivos balanceados. Disponible: http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/4/4art3.pdf

Sánchez, E. Rodríguez, A. (2009). 40 Años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión. Solarte, M. (2014). Papel de los seguidores en el desarrollo de las teorías de liderazgo organizacional. Disponible: http://www.scielo.org.co/pdf/cenes/

Liderazgo formal e informal

De acuerdo a la naturaleza entre el líder y los miembros del grupo, el liderazgo puede ser formal e informal. Esta definición funcional es la más simple de todas. Los conceptos “formal” e ”informal” se emplean para designar la contraposición existente entre los explicito o que se atiene a la forma y lo implícito o que no se atiene a ella. Lo “formal” también sirve para designar el comportamiento oficial, impersonal y rutinario y, asimismo se utiliza para designar al resultado de un proceso de normalización que consiste en determinar explícitamente o dotar a algo de una forma estable. 

A nivel empresarial formal e informal sirvieron para designar características estructurales interdependientes y complementarias propias de las formaciones sociales; formal, asociado casi exclusivamente a una organización; e informal, asociado indistintamente a organización y a grupo. La organización formal tiene atributos como los siguientes: (a) es producto de una planificación racional por parte de la Gerencia de la empresa (b) se compone de regulaciones y prescripciones fijas que afectan a personas y a situaciones y (c) está orientada a la obtención de un fin o fines de la organización. Por su parte la organización informal presente las siguientes características: (a) surge como resultados de procesos espontáneos de interacción entre los compañeros de trabajo o en general entre los miembros de la organización, (b) es la expresión de condiciones reales de las estructuras de trabajo comunicación y poder basándose en acuerdos personales y prácticas habituales, y (c) se orienta a las necesidades y experiencias personales de los miembros del grupo. 

Atendiendo a la clasificación más simple, un líder formal, es aquel que ejerce influencia sobre un grupo formal; mientras que el líder es informal cuando el grupo es informal. Según esta concepción, el liderazgo formal depende de una organización determinada y de una estructura de responsabilidades y derechos definidos y específicos; es decir se produce en grupos formales con normas explicitas generalmente escritas. Por su parte, el liderazgo informal depende de la buena voluntad de los miembros de grupos informales expresadas en expectativa difusas y personales. En este caso las relaciones no están estructuradas mediante una reglamentación, sino que se realizan de acuerdo a ciertas expectativas en el momento en que los individuos se reúnen. 

Una segunda posibilidad consiste en estudiar el patrón de liderazgo en un grupo y efectuar comparaciones con la definición explicita. Un líder informal se define como la persona que influye en la conducta de otros de acuerdo con normas flexibles y sujetas a interpretaciones personales, aplicables a diferentes situaciones, sin limitarlas a una rama especifica de actividades y con intereses y propósitos generales. Un líder formal se define como alguien que influye sobre las actividades de cierto grupo de acuerdo con un conjunto de normas claramente elaboradas y conocidas por los miembros para lograr ciertos fines específicos, En este sentido, el liderazgo formal se establece en torno a la persona nombrada con autoridad reconocida dentro de su esfera de competencia; mientras que el líder informal es el representante grupal, la persona que defiende los intereses del grupo y se acerca más a los ideales de este en su conducta. 

En las organizaciones, es decir en un grupo formalmente establecido, el líder formal tiene el poder de fijar metas, contratar o despedir personas, mientras que el líder informal tiene el poder real de que esas metas se cumplan. Algunas veces el líder formal coincide con el líder informal, pero algunas veces no es el caso. El rol del líder formal es orientar sobre la metas, creando una inspiradora visión de futuro, y estructurar las tareas, proveer recursos y orientar sobre la metas, tratando de motivar e influenciar a los seguidores para el cumplimiento de ellas. 

Se debe resaltar que los tipos absolutos no existen en la realidad y las abstracciones solo se utilizan con fines de investigación de la realidad social; por lo cual siempre existirán casos en los que a un líder formal se le solicita que actué en situaciones informales o que a un líder informal actúe formalmente en diversas situaciones. Tal como se muestra en la Figura 1, el contexto será el que defina las actuaciones del líder.

Los estudios sobre redes de comunicación y liderazgo sostienen que las personas situadas en una posición central en la red de comunicaciones tienen grandes oportunidades de convertirse en líderes. La causa se esta relación entre configuración centralizada y emergencia del liderazgo se debe a la mayor disposición de información y la consiguiente posibilidad de coordinar las actividades del grupo. Las personas que ocupan una posición central en una red de comunicaciones se sienten más satisfechas de su lugar que las personas que ocupan posiciones periféricas con limitadas posibilidades comunicación. En cuanto a la resolución de problemas cuando la tarea es simple y solo exige información para su solución las estructuras centralizadas son mas eficientes.

Puede que en la mayoría de los casos el rol del líder formal sea completamente distinto del perteneciente al líder informal, pero de vez en cuando sucede que este ultimo usurpa la posición del líder formal. Todo depende del grupo y de las situaciones a las que se enfrenta, más que de las cualidades específicas del liderazgo. En este sentido se trata de actos de liderazgo ejercidos en situaciones concretas y cuyo rol cambia de una persona a otra, pudiendo existir muchos líderes en el mismo grupo. 

   
Referencias Bibliográficas

Quintanilla, I. Empresas y personas: Gestión del conocimiento y capital humano. Disponible: https://books.google.co.ve/books?id=

Rodríguez, M. (2001). Temas de Sociología. Huerga Fierro Editores. disponible: https://books.google.co.ve/books

Liderazgo, participación y empoderamiento

La evolución de la participación y el paradigma que lo engloba, como elemento primordial de la Sociedad Civil, afecta toda la dinámica del Estado y de la sociedad que lo origina, influyendo en gran manera sobre todos los conceptos manejados en las Ciencias Sociales. De esta forma, se puede indicar que al contrario de lo que ocurre con el concepto de Sociedad Civil, la noción de participación comienza a formar parte de la literatura a partir de los años cincuenta cuando la Organización de las Naciones Unidas destaca en sus Resoluciones la importancia de este concepto para el Desarrollo, especialmente en el marco del combate a la pobreza, y más tarde reforzando los procesos de democratización. 

El concepto de participación posee diferentes significados en la teoría y sus complejas implicaciones en la práctica permiten demasiada variación que impide una definición consensuada. Considerando lo señalado, en un primer acercamiento se describe la participación desde un punto de vista estrictamente economicista, ya que los cambios y transformaciones que se requieren en las estructuras de producción para alcanzar el desarrollo, no son posibles sin la participación activa y consciente de la población. Por otro lado y desde un ángulo donde prevalece lo social, los contenidos y alcances de la participación suponen derechos políticos y de asociación, definiéndose campos concretos de acción, en los cuales se coloca como uno de los objetivos del Desarrollo Comunitario, mejorar cualitativa y cuantitativamente los niveles de participación.

Cabe señalar que, en las sociedades modernas la participación no se limita sólo a procesos electorales, como participación política, sino que representa también una forma de participar, controlar y moderar el poder otorgado a los representantes políticos a través de formatos y mecanismos de Participación Ciudadana, que fortalezcan y nutran la vida democrática de la sociedad. Desde el punto de vista de los Estados, desarrollar políticas públicas activas en materia de Participación Social, particularmente a través de la educación respecto de los beneficios que esto trae en términos de ampliación y consolidación de la democracia como sistema político, es una manera de promover como efecto colateral las demandas de Participación Ciudadana legítima en la gestión pública, y a través de ello, una clara apuesta a aumentar en cantidad y calidad este tipo específico de participación. 

El fundamento de esta investigación parte de la concepción de que tanto la Participación, como el Liderazgo y el Empoderamiento son procesos que se retroalimentan entre sí y que requieren de planificación y aprendizaje continuo.

Participación Ciudadana

Las formas básicas de participación son, de acuerdo a Bolos (2003), en primer lugar las que se generan de la toma de decisiones por parte de la población en asuntos de interés general, y en segundo lugar las prácticas sociales que se producen en agrupaciones de distinto tipo con intereses y objetivos tan heterogéneos como los propios grupos. Según esta noción, existe una clara separación entre las dos formas de participación, una que se refiere a la posibilidad de intervenir en la toma de decisiones, y otra que enfatiza la posición de un individuo, independientemente de su poder de intervención en las decisiones públicas. 

Entre ambas formas, lo importante a destacar es que la participación debe ser vista como un proceso que incluye dos actores centrales: el gobierno y la sociedad. Según Merino (2000), la Participación Ciudadana significa intervenir en los centros de gobiernos de una colectividad, participar en sus decisiones en la vida colectiva, de la administración de sus recursos y del modo como se distribuyen sus costos y beneficios. El propósito es lograr que la población influya sobre las políticas y decisiones públicas, y para ello se hace necesario institucionalizar mecanismos, procesos y organismos a través de una normatividad legal. 

Sin embargo, esa dimensión de Participación Ciudadana, según Cunill (2008), puede ser condicionada y hasta neutralizada bajo una aparente práctica democrática, y puede constituirse en una plataforma de fácil uso para construir artificialmente consensos y legitimar desigualdades. Por lo tanto se entiende que, la Participación Ciudadana se encuentra dirigida a promover y crear nuevos mecanismos para que la administración conozca mejor las actividades de sus administrados, obtenga la colaboración de estos o bien para que sustituya al Estado en el cumplimiento de determinadas funciones. Cabe señalar que, los ciudadanos no ven la participación nada más como un ejercicio político o como una forma de ganancia económica, sino como una expresión de las virtudes humanas, asociada a la acción natural de las personas a solidarizarse. 

Diversas teorías de la acción colectiva proclaman que las personas se organizan y movilizan para asegurar beneficios resultantes del ejercicio grupal. La teoría de la acción colectiva manifiesta que un grupo escogerá una forma colectiva de acción, siempre y cuando cada uno de sus miembros se beneficie más que de forma individual; es decir, si la motivación es lo suficientemente fuerte o afecta a un grupo grande de personas, se incrementan las posibilidades de participar. (Buchanan y Tullock, citado por Pérez-Brito, 2004). 

Los pueblos que valoran y ejercitan el derecho a la participación en los distintos ámbitos de lo social son pueblos que portan aprendizajes colectivos que les facilitan el demandar a sus gobiernos el derecho al ejercicio de la Participación Ciudadana en la gestión pública en aquellos peldaños más elevados de la "escalera de participación"; es decir, no solamente como receptores de información u objetos de consulta, sino como co-constructores de una democracia plena. La formación para la participación ciudadana en la gestión pública debería gestarse desde la infancia, a través de la inducción de un conjunto de valores, actitudes, pautas de conducta y de ejemplos vivos para la vida en democracia. Pero la formación ciudadana que brinda la escuela también está cada vez más vinculada a brindar elementos para tomar un conjunto de decisiones que no sólo exigen una sólida formación científica sino también una solida perspectiva ética. 

Decisiones en el campo del medio ambiente, la energía, la bioética, la genética, la aplicación de nuevas tecnologías presentan al mismo tiempo componentes éticos y científicos. Formar al ciudadano, en este contexto, exige desarrollar una fuerte conciencia ética y una sólida formación científica básica. Los valores éticos sin fundamento científico pueden transformarse en mera retórica, de la misma manera que los conocimientos sin valores constituyen la base de la conducta tecnocrática. 

Quintana (citado por Nogueiras, 1996), establece que la educación comunitaria presenta dos dimensiones: una dimensión activa, la educación que da la comunidad, y otra pasiva, la educación que es dada a la comunidad para que sus individuos puedan participar en ella. Para que la educación comunitaria actúe como mecanismo facilitador de una transformación social, debe reunir tres condiciones: (a) reconocer las necesidades de participación, (b) modificar las representaciones sociales inhibidoras, y (c) generar procesos de aprendizaje de los recursos e instrumentos mentales necesarios para la búsqueda creativa y la elaboración comunitaria de acciones dirigidas a la superación de los problemas. Sin esta educación, de la cual se obtenga una personalidad participativa, creativa y reflexiva, difícilmente los miembros de una comunidad podrán tomar las riendas de su propio destino. 

Efectivamente, es la educación comunitaria pasiva la que generalmente se encuentra, es decir, aquella que proviene del exterior (gobierno, universidades, grupo de profesionales); sin embargo, es la primera, una educación activa, propia de la comunidad, la que genera procesos de transformación. Y es que la educación, como la señala Quintana, más que en la escuela está en la sociedad, la cual tiene entre sus dimensiones la acción de culturalización y socialización. Se trata de adquirir un dominio técnico que incluye el saber y el saber-hacer, un dominio pedagógico como el conjunto de capacidades requeridas para asegurar la transferencia del saber para aprender a aprender, y un dominio social para analizar una determinada situación. 

La acción formativa debe dirigirse también expresamente hacia los líderes locales, en la medida en que sus efectos tendrán un carácter multiplicador: ellos pueden ayudar a la comunidad a enfocar el proyecto de desarrollo, a darle sentido y a interpretarlo, y además, a promover procesos de motivación, participación y organización desde la asunción de algunas actividades de animación y formación sobre la población. El objetivo último será hacer de estos líderes verdaderos animadores comunitarios, o lo que es lo mismo, convertirlos en líderes transformativos. 

Finalmente, se ha de destacar la necesidad de una actuación formativa sobre las llamadas personas-recurso, muy valiosas en la comunidad y a las que suele escucharse con atención y aprecio, por ser garantes de seriedad y confianza y gozar de cierto prestigio y autoridad moral entre la población. Cabe señalar que, esta transformación de la comunidad para la comunidad compartiendo el poder y la toma de decisiones a todos los niveles genera empoderamiento, siendo la autoestima, el desarrollo personal, la dignidad y la toma de conciencia sus elementos constitutivos. (Francés, 2002).

Empoderamiento

Las diferentes perspectivas sobre el empoderamiento ponen el acento, indistintamente, en individuos o en colectivos. En el primer caso, el énfasis es en los atributos o características individuales que les permiten a las personas proyectarse e influir en los demás. En el segundo caso suele distinguirse el campo organizacional, en el que se destacan, entre otros factores, la eficacia, el liderazgo y las pautas de dirección presentes en las organizaciones; y en el campo comunitario, el cual se refiere a los procesos de cohesión cultural inherentes a todos los grupos, pero más notorios en los grupos sociales de personas que han sido excluidas de las decisiones sociales.

Los individuos empoderados tienen la capacidad de ser agentes de sus intereses y motivaciones; por ello pueden actuar en calidad de ciudadanos que elaboran, proponen y gestionan sus iniciativas para interactuar con otras personas, de manera personal o al interior de diferentes tipos de organizaciones. Este proceso es dinámico y las evidencias de su existencia son múltiples en las vidas de las personas: específicamente, en las formas en que participan, en el ambiente de confianza en que se desenvuelven, en las mismas intervenciones y en las necesidades que satisfacen. 

Los procesos empoderadores en una comunidad incluyen un gobierno municipal abierto que toma en serio las actitudes y asuntos de interés de los ciudadanos e incluye un liderazgo fuerte que busca la participación de todos los miembros de la comunidad. Bajo esta definición es posible afirmar que sin empoderamiento no hay sostenibilidad de los beneficios de un proyecto para una comunidad, en el entendido que una organización no puede considerarse empoderada si sus miembros no lo están en su relación dentro de ella.

Referencias Bibliográficas

Bolos, S. (2003). Organizaciones sociales y gobiernos municipales. Universidad Iberoamericana: autor. Disponible: http://books.google.co.ve/ 

Cunill, N. (2008). Responsabilización por el control social. [Artículo en línea]. Centro Latinoamericano para la Administración del Desarrollo. Disponible: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/unpan000183.pdf. 

Francés, F. (2002). Estrategias instituyentes de participación en el contexto de la globalización: el concepto de empoderamiento. [Artículo en línea]. España: Grupo de Estudios de Paz y Desarrollo. Universidad de Alicante. Disponible: http://www.iudesp.ua.es/documentos/empoderamiento.pdf 

Merino, M. (2000). La Participación Ciudadana en la Democracia. IFE.México. Disponible: http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/colecciones/ciudadania/la_participacion_ciudadana_en_la.htm. 

Nogueiras, L. (1996). La práctica y la teoría del desarrollo comunitario: descripción de un modelo. Madrid: Narcea, S.A. de Ediciones. Disponible: http://books.google.co.ve/ 

Pérez-Brito, C. (2004). Participación para el desarrollo: un acercamiento desde tres perspectivas. [Artículo en línea].Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 30. Caracas. Disponible: http://www.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/030-octubre-2004/0051100

Zona de aprendizaje vs. Zona de confort

Se considera la organización que aprende como aquélla que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a sí misma, se resalta el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organización, el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer y de pensar. En esencia, las organizaciones que aprenden se diferencian de las que sólo se adaptan, en que aprenden sobre el modo de adaptación y lo cambian cuando es necesario. El aprendizaje es el factor de competitividad más relevante para la innovación. 

Los cuatro pilares del aprendizaje, aplicados a cada tipo de organización, son: (a) aprender a conocer: comprender el mundo que rodea al individuo, desarrollar sus capacidades profesionales, comunicarse con los demás, comprender y descubrir nuevas dimensiones y aprender a aprender; (b) aprender a hacer: capacidad de comunicarse, y de afrontar y solucionar conflictos; (c) aprender a vivir juntos: reconocimiento y respeto del otro, solidaridad y tolerancia; y (d) aprender a ser: desarrollo global de la persona.

Las funciones de la gerencia en organizaciones competitivas, y que aprenden, pueden agruparse en cinco escenarios (Parisca, 1994). El primer escenario tiene que ver con la Prospectiva, cuyo objetivo consiste en elaborar y conformar los escenarios futuros sobre los cuales se construirá la visión de la empresa. El segundo escenario se apoya en la Planificación Estratégica, entendida como el ejercicio activo de la Prospectiva, y que  permitirá delinear las estrategias sobre las cuales se diseñen las políticas y prácticas operativas de la organización. El tercer escenario aporta la Gestión de la Calidad como una búsqueda continua de formas y métodos de aproximación a los niveles de excelencia que aseguren la permanencia de la empresa en los mercados globales y de generación creciente de beneficios. El cuarto escenario en el que se mueve un gerente exitoso es el de la Gestión del Aprendizaje (o Gestión Tecnológica) basado en la construcción de herramientas y prácticas permanentes de adquisición de conocimiento creciente sobre la realidad de la empresa y su entorno.

El último escenario se refiere a la Gestión de la Información, como el uso continuo de las nuevas herramientas de la informática, la automatización y las comunicaciones para la adquisición sistemática de datos de todo tipo que, a través de una práctica consciente y uniforme de difusión a toda la organización, contribuyan efectivamente a medir, evaluar, conocer, inducir y propulsar el proceso de modernización de la empresa. Es importante destacar que la Gerencia Tradicional se enfoca solo en dos de estos escenarios: la Planificación Estratégica y la Gestión de Calidad.

De esta forma, se asegura que cada vez más gente participe y trabaje cooperando en diferentes formas, y se incrementa la posibilidad de que personas que son capaces de realizar ellos mismos los cambios necesarios, se involucren para influenciar de forma decisiva el cumplimiento de las tareas de liderazgo. A esta práctica se le llama liderazgo conectivo, el cual demanda una aguda capacidad para desarrollar sentido compartido, porque sólo así se puede construir comprensión y conocimiento de los retos, sobre todo la precisión para comprender los problemas y cuáles son sus implicaciones.

En este sentido, surge la diferenciación entre la competencia profesional y la calificación. La primera contiene una diversidad de disposiciones ilimitadas e individuales de la actuación profesional, mientras que la calificación se centra en los elementos que pueden ser certificados. Las exigencias planteadas a nivel de calificación están sufriendo cambios en los numerosos segmentos del mercado de trabajo. La autoadaptación al cambio está en el primer plano de estas exigencias (Falivene, 2007).

La formación profesional se tiene que orientar hacia el desarrollo de competencias profesionales de por vida. Este desarrollo de competencias profesionales está caracterizado también por un entendimiento ampliado del contenido del aprendizaje, así como de los valores y de las orientaciones y por la inclusión de nuevos lugares de aprendizaje. La formación profesional debe, además,  proceder a la preparación para la autoadaptación al cambio, en lugar de la adaptación a los cambios de las exigencias planteadas por la producción. 

Referencias Bibliográficas

Falivene, G. (2007). Diseño y gestión de sistemas de capacitación en la sociedad del conocimiento

Parisca, S. (1994). Visión, dominio de la realidad e innovación: La generación de tensión creativa en la empresa como condición indispensable para la modernización. Disponible: http://www.revistaespacios.com/a94v15n01/