Liderazgo

Liderazgo en tiempos de crisis

Según Ramírez (2007), los periodos de crisis están caracterizados por mayor incertidumbre hacia el futuro y mayor inestabilidad en el comportamiento de las personas y las organizaciones, mayor nivel de conflicto externo e interno,  debilitamiento de las normas y deterioro de la cohesión interna. Para enfrentar la crisis se requiere que la organización busque una fuente alternativa de recursos,  con una visión acertada de las nuevas opciones,  y que se logre crear y movilizar nuevas energías para llevar a cabo los cambios necesarios.

En la mayoría de los casos de éxito en la superación de la crisis, esa  nueva fuente de recursos proviene de un nuevo liderazgo organizacional o del anterior liderazgo organizacional renovado profundamente. El líder no es el artífice del cambio, la organización como un todo es la que lo logra; sin embargo, el líder despierta en la organización un sentido de insatisfacción constructiva con el presente y con el futuro.

De acuerdo a esta visión, los problemas de las organizaciones en tiempos de crisis son  adaptativos, y en este sentido la tarea del líder comienza cuando las convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Uno de los problemas más difícil para el gerente es superar su propio patrón de comportamiento cediéndole el paso al personal de la empresa. En este sentido, el líder identifica la necesidad de cambio, desarrolla la coalición de apoyo, alerta y concientiza a la organización sobre la necesidad de cambio, desarrolla y personifica las nuevas actitudes y habilidades a la organización, maneja el conflicto interno y actúa directamente sobre asuntos críticos negociando recursos y nuevas reglas con el entorno.

Estas habilidades y capacidades, de acuerdo a Goleman (2005), dependen en buena medida de la inteligencia emocional de los líderes que, a diferencia de otros tipos de inteligencia, se puede aprender y desarrollar.  Dependiendo de la capacidad que se desarrolle surgirá un tipo específico de liderazgo; por lo cual de la flexibilidad que tenga el líder para pasar de un estilo a otro y del conocimiento que tenga para saber cómo y cuándo usarlo, dependerá el éxito de la organización. En este sentido, la solución del problema sigue siendo la capacidad de adaptación.

Referencias Bibliográficas

Goleman, D. (1998). El liderazgo que obtiene resultados.

Ramírez,  J. (2007). El liderazgo de cambio en periodos de crisis. 

Liderazgo para la Gestión del Conocimiento

El liderazgo para la gestión del conocimiento: El pensamiento de modelos como herramienta para la acción from Ciencias de la Información - PUCP 

Líder: se busca

"Líder: Se busca", este pareciera ser el clamor de muchos en los actuales momentos. Algún iluminado que nos diga como salir de este atolladero en el que históricamente nos hemos metido como país, como colectivo, como personas. Cuando se revisa la literatura que acompaña el constructo de liderazgo, resalta la manera novedosa y emergente con la que se trata; siendo este un concepto, como muchos otros, que ha saltado desde el ámbito político y social al empresarial, todavía se encuentra en proceso de construcción.

El pragmatismo nos obliga a pensar, una y otra vez en función de resultados y cumplimiento de objetivos, pero por otra parte nos abre las puertas al mundo emocional y espiritual del ser humano objetivando sobre las características personales de cada quien y buscando la manera más optima de desarrollarlas. De esta forma se habla de empatía, conciencia, justicia...y empresa, todo en una misma frase.

Lo cierto es que, como buenos seguidores, necesitamos de este altruista ser que tiene todo lo que nosotros quisiéramos ser, si nuestra humanidad nos lo permitiera, sin darnos cuenta que el primer líder de mi vida debo ser yo mismo. Yo, que conozco mis debilidades y fortalezas; yo, que conozco mis necesidades y sin querer, o queriendo, conozco como salirles al paso; yo, que en mi inmortal humanidad se que no puedo ser perfecto, pero cada día me esfuerzo en lograr algo mejor.

Mientras este ser especial de mi interior no salga a relucir, no vendrá nadie a mejorar mi vida, a calmarla y en medio de ese silencio a buscar la manera de rectificarla. Después vendrá la mejora del grupo,  de la organización, de la sociedad y hasta del mundo, pero primero debo mejorar yo y eliminar de mi vida lo que me estorba, lo que me envicia, lo que no me deja creer que soy yo el problema, y no ellos.   

Bases filosóficas, tecnológicas y praxis del liderazgo

(*) Ana Maraboli

1. Introducción

Nadie difiere en la actualidad sobre la complejidad de las organizaciones, antes bien, la mayoría de los gerentes se encuentran en la búsqueda de herramientas que les permitan avanzar sin mayores contratiempos en esta época de crisis, emergencia e incertidumbre. Una de estas herramientas sin duda alguna es el liderazgo. 

     La evolución del concepto se encuentra intrínseca al avance de la ciencia organizacional, y desde este punto de vista, nada es concluyente. Igual se puede volver a teorías que se creían superadas y retomar estudios con variables diferentes, o asumir como validas teorías que bajo un enfoque emergente pretende al igual que sus predecesoras obtener resultados positivos para el individuo, el grupo, la organización y la sociedad. 

2. Definiciones de liderazgo 

    Desde el punto de vista gerencial, el liderazgo se define como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. A partir de esta definición se infiere que el liderazgo involucra a otras personas, lideres y seguidores; propone, además, una alícuota superior de poder en el líder para influir en la conducta de los seguidores, siendo la forma como se administra y utiliza este poder, una cuestión de valores. (Stogdill citado por Pariente, 2009).

     Es importante señalar que se define Liderazgo como un proceso, y no al líder como una persona. Tal como lo señala Parra (2006), se trata de una red de interacciones que llega a todos los niveles de las organizaciones, independientemente de su naturaleza y se encuentra presente en todos los segmentos de la sociedad. Es un constructo de alta complejidad, diverso tanto en acepciones como interpretaciones, y su estudio debe permitir identificar y describir las variables vinculadas con el mismo, ya sean estas cognitivas, conductuales o de personalidad (Castro, 2005). 

     Por otra parte, tal como lo afirma Solarte (2014), los estudios acerca del liderazgo se han enfocado en el líder y su papel dentro de la organización. Sin embargo, se ha demostrado que los seguidores, constituyen un elemento importante en este proceso, y poseen un papel activo en la selección del estilo de liderazgo y en la teoría desde la cual se evalúa a un líder. Las relaciones entre líderes y seguidores determinan la efectividad de cada proceso, construyendo o destruyendo. Líderes y seguidores, dos caras inseparables de un mismo proceso, en el cual el líder para obtener resultados puede en cualquier momento pasar a ser un seguidor y haber convertido a unos de sus seguidores en el próximo líder. 

3. Orientaciones filosóficas y taxonomías del liderazgo

    De la misma forma como existe variedad en las definiciones de liderazgo, existen diversidad en las teorías en las cuales se fundamentan estos conceptos. La evolución va de la mano con la disciplina que lo aborda y con los estudios e investigaciones realizadas, así como los resultados obtenidos de las mismas. A pesar de la diversidad de enfoques, conceptos y modelos acerca del liderazgo es posible agruparlas de acuerdo a las características comunes que presentan algunas de ellas y al periodo histórico en las que surgen. 

    Según el enfoque de rasgos, escuela cuyo auge se sitúa entre 1920 y 1950, algunas teorías como la Teoría del Gran hombre y la Teoría de los Rasgos y las Habilidades, se presenta al líder como innato, partiendo de la premisa de que lo líderes nacen, no se hacen, y surgen cuando existe una necesidad de ellos. El propósito fundamental de las investigaciones en estas corrientes se orientan a descubrir cuáles son las principales características y habilidades que distinguen a los grandes líderes, bajo el supuesto de que si estas se encontraban también en otras personas, entonces ellas podrían potencialmente convertirse en líderes. 

    Según esta premisa las cualidades del líder podían agruparse en: (a) estabilidad emocional y compostura: personas seguras y previsibles, en especial bajo condiciones de estrés, (b) reconocimiento de los errores: tomar la responsabilidad por los errores, más que tratar de encubrirlos, (c) buenas habilidades interpersonales: capaces de comunicar y convencer a los demás sin recurrir a medidas coercitivas o negativas, (d) amplitud intelectual: capacidad de comprender una amplia gama de áreas de conocimiento, en vez de una reducida área de especialización.

       Otras teorías, bajo este enfoque, se fundamentan en los estilos de liderazgo y en este sentido Lewin, en un estudio realizado en 1939, identificó tres diferentes estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores. Estos estilos fueron definidos como: (a) autocrático: el líder toma decisiones sin consultar con los seguidores, (b) democrático: el líder involucra a sus seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque sea él quien al final toma la decisión, (c) laissez-faire: los seguidores toman sus propias decisiones con una mínima o ninguna participación de líder, aunque a fin de cuentas éste sea el responsable por los resultados.

      Posteriormente, entre 1950 y 1970, comienza a fundamentarse el enfoque situacional. La Teoría del liderazgo situacional (TLS) y los modelos normativos identifican tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: (a) las fuerzas de la situación, (b) las fuerzas de los seguidores, y (c) las fuerzas en el líder. La TLS se gestó a partir de los aportes de diversas teorías e investigaciones sobre el liderazgo y las organizaciones. 

     Entre sus conceptos fundamentales están: a) estilo de liderazgo: comportamiento de Tarea y de Relación, b) independencia de las dimensiones del comportamiento del líder, c) concepto de madurez, d) efectividad como ajuste entre el estilo y la situación, e) técnicas de modificación del comportamiento, y f) percepción del poder (Sánchez y Rodríguez, 2009). 

    La Teoría Contingente de Fiedler, a menudo confundida con la teoría situacional, comparte con ella únicamente la importancia otorgada a las situaciones específicas en las que se da el proceso. Se fundamenta en la idea de que el rendimiento en la consecución de objetivos, la eficacia del grupo, es contingente a la relación que se produce entre el estilo de liderazgo y el grado en que la situación grupal permite al líder poner en práctica su influencia. 

   El liderazgo transformacional es uno de los enfoques más desarrollados; se basa en algunos principios básicos como los siguientes: a) las personas seguirán a quien los inspire; b) una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas; y c) la mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyección de altas dosis de entusiasmo y energía. 

     El concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Burns quién lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización. De igual forma, determinó que este tipo de liderazgo era observable en cuanto líderes y seguidores trabajen juntos para avanzar. 

     Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass (1985) quién desarrolló el concepto original, elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional, basada en el impacto que tiene el líder sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos. En investigaciones emergentes, Goleman (2005) combina la inteligencia emocional con el liderazgo. 

     En este sentido se afirma que los líderes son personas que saben manejar sus emociones, y que la clave del liderazgo se encuentra en las competencias de la inteligencia emocional que poseen los líderes, y en la manera como gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Comprende cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidades sociales. Cada capacidad, a su vez, está compuesta por conjuntos específicos de competencias. 

    Señala Goleman, seis tipos de liderazgo adaptados a cada situación en particular: (a) líderes coercitivos que exigen el cumplimiento inmediato, (b) líderes autoritarios que movilizan a la gente hacia una visión, (c) líderes de afiliación, los cuales crean vínculos emocionales y armonía, (d) los líderes demócratas que construyen consenso a través de la participación, (e) los líderes que ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección, y (f) los líderes de entrenamiento que desarrollan a las personas para el futuro.

4. Aplicación del liderazgo en las organizaciones públicas

    En la actualidad, se requiere con más urgencia mayor liderazgo en las administraciones públicas. Es importante resaltar que a partir del nacimiento de la Administración Pública como disciplina, y en su primera fase denominada época ortodoxa, el liderazgo se identificó con autoridad. 

    El líder era quien tenía autoridad en una organización o en una dependencia de la administración pública. Sin embargo, la evolución de las organizaciones no ha dejado de lado a la Administración Pública, y hoy en día se reconoce que el líder desempeña un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo. 

   Si un líder carece de la capacidad para encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará como es debido. Por lo tanto, cobra fuerza el Liderazgo resonante, que para Goleman (2005) es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. 

   El liderazgo en la Administración Pública tiene algunos elementos comunes como son: a) coordinar esfuerzos para obtener mejores resultados, b) delegar confiando a un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, c) ámbito de gerencia para conocer el límite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente, (d) el carácter y la ética, una conducta no ética destruye la moral y la cohesión de cualquier organización, (e) bien común para que las decisiones y acciones sean dirigidas a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad por encima de intereses particulares, (f) integridad para actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad, (g) honradez para utilizar su cargo público para obtener algún provecho o ventaja personal o a favor de terceros. (h) imparcialidad para actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organización o persona alguna. 

   Vaill (1998) señala los cinco principios fundamentales del liderazgo del servidor público: (1) el liderazgo es un tipo especial de servicio, (2) el servidor líder es un estudioso de cómo hacer las acciones al interior de las organizaciones, (3) las instituciones de todo tipo reconocen la importancia de establecer una misión en la organización, (4) la persuasión es parte del liderazgo de servicio, (5) como elemento original incluye en el estudio del liderazgo a la teología, como parte importante de la formación de las personas.

   La historia reciente les concede la razón a Ferrer y Clemenza (2006) cuando afirman que surge la necesidad de crear y consolidar organizaciones con la capacidad de elevar los niveles éticos, particularmente en organizaciones de la gestión pública, cuestión clave para el fortalecimiento del sistema democrático, en un momento histórico donde, son pocos los que se atreven a hacer la pregunta de sí la democracia tradicional, alcanza a responder las necesidades de ciudadanos; que hoy día se sienten marginados, frente a la realidad de un espacio marcado por la desigualdad y la exclusión. 

  Es un asunto importante y urgente, la formación de líderes públicos centrados en valores, capaces de fomentar una acción administrativa enfocada en relaciones de cooperación y basadas en la credibilidad; orientando políticas públicas a la satisfacción de los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano, como valor emergente que garantice la construcción de consensos entre los actores involucrados. 

5. Aplicación del liderazgo en las organizaciones privadas:

    Según González (2015), el liderazgo en las organizaciones es, en primer término, formal, decidido por la estructura y jerarquía de la organización, con lo cual hay que tener cuidado porque no necesariamente un gerente es un líder. Y probablemente ni siquiera sea conveniente que quien tenga el poder formal sea el líder en todas las circunstancias. La labor primordial de un líder es que el liderazgo se produzca para determinadas situaciones, pues lo importante para la organización es solventar los problemas y alcanzar las metas. 
  El liderazgo gerencial eficiente es aquel que responde a las características de la situación, a la organización, a su cultura, a sus valores. Estas deben ser el punto de partida para un liderazgo transformador. Por ello, la autoridad del líder debe surgir de su conocimiento técnico, profesional, cultural y humano. El liderazgo no ocurre solamente en los más altos niveles de las organizaciones, grupos o programas, como suele creerse. Por tanto, una de las principales tareas del líder para lidiar con una situación es encontrar la mayor congruencia e idoneidad entre la situación a resolver y la persona llamada a liderar la solución. Un líder debe tomar en cuenta la relación con sus seguidores y para eso debe comenzar a conocerse a sí mismo y a ellos. Es imposible liderar a quien no se conoce. 

  Otro aspecto que debe tomar en cuenta un líder es que debe generar confianza en los seguidores, y para generar confianza el líder debe ser auténtico, debe conocerse a sí mismo, y debe ser percibido como capaz de tomar, en general, buenas decisiones. De acuerdo a Goleman (2005) aquellos líderes que dominan cuatro o más estilos (especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el tutorial) disfrutan del mejor ambiente en el trabajo y obtienen los más altos beneficios empresariales. Y los líderes más efectivos cambian con versatilidad y fluidez entre los diversos estilos de liderazgo según se necesite. 

6. Conclusiones: La Teoría sobre liderazgo se encuentra en construcción, adquiere una dimensión más compleja en la medida en que el ser humano se coloca como centro de los objetivos organizacionales. Las distintas posiciones en torno al tema que han surgido desde principios del siglo XX no se solapan, sino que se complementan tratando de dar respuesta a una interrogante: ¿Cómo surgen los líderes? Particularmente pienso que el concepto se encuentra muy arraigado con las nociones de innovación y emprendimiento, y se refieren a características propias de ciertas personas condicionadas psicológicamente y socialmente para comportarse de determinada forma frente a su entorno. 

  Cierta actitud de orgullo altivo y de soberbia frente a las circunstancias complementaría un cuadro en el que pudieran tratar de emularse lo mejor posible algunas características, pero siempre faltaría ese ingrediente especial que le concede el papel de líder. Estudios sobre emprendimiento conceden ventaja en este sentido a la formación del adolescente para ser asertivo en la toma de decisiones y de esta forma mejorar su desenvolvimiento futuro, puesto que en etapas posteriores ya el carácter se encuentra formado y los objetivos formulados. Seguir investigando sobre el tema, encontrando unidades de análisis en las cuales se puedan realizar estudios de campo, despejaría dudas en este sentido. Por lo pronto, el papel del líder seguirá siendo de extrema importancia para la gerencia, las organizaciones y la sociedad.

7. Referencias Bibliográficas 

Castro, A. (2008). Teorías implícitas del liderazgo. Disponible: http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N89-1.pdf

Castro, A. (2005). Estudios sobre liderazgo. Disponible: http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico%2008.pdf

Ferrer J., Clemenza C. (2006). Dimensión ética del liderazgo como transparencia del poder local Disponible: http://www.produccioncientifica.luz.edu.ve/index.php/multiciencias/article/view Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Disponible: http://www3.mapfre.com/estudios/boletin/N2/pdfs/liderazgo.pdf

González, M. (2015). ¿Cuándo un gerente se convierte en líder? Disponible: http://www.iesa.edu.ve/inicio/2014-agosto-18/2084=cuando-un-gerente

Pariente, J. (2009). Algunas reflexiones en torno al concepto del liderazgo. Disponible:http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/icea/LI_SistOrgSocMedEfe

Parra, E. (2006). Liderazgo y rendimiento de la Gerencia Intermedia bajo la perspectiva De los Objetivos balanceados. Disponible: http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/4/4art3.pdf

Sánchez, E. Rodríguez, A. (2009). 40 Años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión. Solarte, M. (2014). Papel de los seguidores en el desarrollo de las teorías de liderazgo organizacional. Disponible: http://www.scielo.org.co/pdf/cenes/

Liderazgo, participación y empoderamiento

La evolución de la participación y el paradigma que lo engloba, como elemento primordial de la Sociedad Civil, afecta toda la dinámica del Estado y de la sociedad que lo origina, influyendo en gran manera sobre todos los conceptos manejados en las Ciencias Sociales. De esta forma, se puede indicar que al contrario de lo que ocurre con el concepto de Sociedad Civil, la noción de participación comienza a formar parte de la literatura a partir de los años cincuenta cuando la Organización de las Naciones Unidas destaca en sus Resoluciones la importancia de este concepto para el Desarrollo, especialmente en el marco del combate a la pobreza, y más tarde reforzando los procesos de democratización. 

El concepto de participación posee diferentes significados en la teoría y sus complejas implicaciones en la práctica permiten demasiada variación que impide una definición consensuada. Considerando lo señalado, en un primer acercamiento se describe la participación desde un punto de vista estrictamente economicista, ya que los cambios y transformaciones que se requieren en las estructuras de producción para alcanzar el desarrollo, no son posibles sin la participación activa y consciente de la población. Por otro lado y desde un ángulo donde prevalece lo social, los contenidos y alcances de la participación suponen derechos políticos y de asociación, definiéndose campos concretos de acción, en los cuales se coloca como uno de los objetivos del Desarrollo Comunitario, mejorar cualitativa y cuantitativamente los niveles de participación.

Cabe señalar que, en las sociedades modernas la participación no se limita sólo a procesos electorales, como participación política, sino que representa también una forma de participar, controlar y moderar el poder otorgado a los representantes políticos a través de formatos y mecanismos de Participación Ciudadana, que fortalezcan y nutran la vida democrática de la sociedad. Desde el punto de vista de los Estados, desarrollar políticas públicas activas en materia de Participación Social, particularmente a través de la educación respecto de los beneficios que esto trae en términos de ampliación y consolidación de la democracia como sistema político, es una manera de promover como efecto colateral las demandas de Participación Ciudadana legítima en la gestión pública, y a través de ello, una clara apuesta a aumentar en cantidad y calidad este tipo específico de participación. 

El fundamento de esta investigación parte de la concepción de que tanto la Participación, como el Liderazgo y el Empoderamiento son procesos que se retroalimentan entre sí y que requieren de planificación y aprendizaje continuo.

Participación Ciudadana

Las formas básicas de participación son, de acuerdo a Bolos (2003), en primer lugar las que se generan de la toma de decisiones por parte de la población en asuntos de interés general, y en segundo lugar las prácticas sociales que se producen en agrupaciones de distinto tipo con intereses y objetivos tan heterogéneos como los propios grupos. Según esta noción, existe una clara separación entre las dos formas de participación, una que se refiere a la posibilidad de intervenir en la toma de decisiones, y otra que enfatiza la posición de un individuo, independientemente de su poder de intervención en las decisiones públicas. 

Entre ambas formas, lo importante a destacar es que la participación debe ser vista como un proceso que incluye dos actores centrales: el gobierno y la sociedad. Según Merino (2000), la Participación Ciudadana significa intervenir en los centros de gobiernos de una colectividad, participar en sus decisiones en la vida colectiva, de la administración de sus recursos y del modo como se distribuyen sus costos y beneficios. El propósito es lograr que la población influya sobre las políticas y decisiones públicas, y para ello se hace necesario institucionalizar mecanismos, procesos y organismos a través de una normatividad legal. 

Sin embargo, esa dimensión de Participación Ciudadana, según Cunill (2008), puede ser condicionada y hasta neutralizada bajo una aparente práctica democrática, y puede constituirse en una plataforma de fácil uso para construir artificialmente consensos y legitimar desigualdades. Por lo tanto se entiende que, la Participación Ciudadana se encuentra dirigida a promover y crear nuevos mecanismos para que la administración conozca mejor las actividades de sus administrados, obtenga la colaboración de estos o bien para que sustituya al Estado en el cumplimiento de determinadas funciones. Cabe señalar que, los ciudadanos no ven la participación nada más como un ejercicio político o como una forma de ganancia económica, sino como una expresión de las virtudes humanas, asociada a la acción natural de las personas a solidarizarse. 

Diversas teorías de la acción colectiva proclaman que las personas se organizan y movilizan para asegurar beneficios resultantes del ejercicio grupal. La teoría de la acción colectiva manifiesta que un grupo escogerá una forma colectiva de acción, siempre y cuando cada uno de sus miembros se beneficie más que de forma individual; es decir, si la motivación es lo suficientemente fuerte o afecta a un grupo grande de personas, se incrementan las posibilidades de participar. (Buchanan y Tullock, citado por Pérez-Brito, 2004). 

Los pueblos que valoran y ejercitan el derecho a la participación en los distintos ámbitos de lo social son pueblos que portan aprendizajes colectivos que les facilitan el demandar a sus gobiernos el derecho al ejercicio de la Participación Ciudadana en la gestión pública en aquellos peldaños más elevados de la "escalera de participación"; es decir, no solamente como receptores de información u objetos de consulta, sino como co-constructores de una democracia plena. La formación para la participación ciudadana en la gestión pública debería gestarse desde la infancia, a través de la inducción de un conjunto de valores, actitudes, pautas de conducta y de ejemplos vivos para la vida en democracia. Pero la formación ciudadana que brinda la escuela también está cada vez más vinculada a brindar elementos para tomar un conjunto de decisiones que no sólo exigen una sólida formación científica sino también una solida perspectiva ética. 

Decisiones en el campo del medio ambiente, la energía, la bioética, la genética, la aplicación de nuevas tecnologías presentan al mismo tiempo componentes éticos y científicos. Formar al ciudadano, en este contexto, exige desarrollar una fuerte conciencia ética y una sólida formación científica básica. Los valores éticos sin fundamento científico pueden transformarse en mera retórica, de la misma manera que los conocimientos sin valores constituyen la base de la conducta tecnocrática. 

Quintana (citado por Nogueiras, 1996), establece que la educación comunitaria presenta dos dimensiones: una dimensión activa, la educación que da la comunidad, y otra pasiva, la educación que es dada a la comunidad para que sus individuos puedan participar en ella. Para que la educación comunitaria actúe como mecanismo facilitador de una transformación social, debe reunir tres condiciones: (a) reconocer las necesidades de participación, (b) modificar las representaciones sociales inhibidoras, y (c) generar procesos de aprendizaje de los recursos e instrumentos mentales necesarios para la búsqueda creativa y la elaboración comunitaria de acciones dirigidas a la superación de los problemas. Sin esta educación, de la cual se obtenga una personalidad participativa, creativa y reflexiva, difícilmente los miembros de una comunidad podrán tomar las riendas de su propio destino. 

Efectivamente, es la educación comunitaria pasiva la que generalmente se encuentra, es decir, aquella que proviene del exterior (gobierno, universidades, grupo de profesionales); sin embargo, es la primera, una educación activa, propia de la comunidad, la que genera procesos de transformación. Y es que la educación, como la señala Quintana, más que en la escuela está en la sociedad, la cual tiene entre sus dimensiones la acción de culturalización y socialización. Se trata de adquirir un dominio técnico que incluye el saber y el saber-hacer, un dominio pedagógico como el conjunto de capacidades requeridas para asegurar la transferencia del saber para aprender a aprender, y un dominio social para analizar una determinada situación. 

La acción formativa debe dirigirse también expresamente hacia los líderes locales, en la medida en que sus efectos tendrán un carácter multiplicador: ellos pueden ayudar a la comunidad a enfocar el proyecto de desarrollo, a darle sentido y a interpretarlo, y además, a promover procesos de motivación, participación y organización desde la asunción de algunas actividades de animación y formación sobre la población. El objetivo último será hacer de estos líderes verdaderos animadores comunitarios, o lo que es lo mismo, convertirlos en líderes transformativos. 

Finalmente, se ha de destacar la necesidad de una actuación formativa sobre las llamadas personas-recurso, muy valiosas en la comunidad y a las que suele escucharse con atención y aprecio, por ser garantes de seriedad y confianza y gozar de cierto prestigio y autoridad moral entre la población. Cabe señalar que, esta transformación de la comunidad para la comunidad compartiendo el poder y la toma de decisiones a todos los niveles genera empoderamiento, siendo la autoestima, el desarrollo personal, la dignidad y la toma de conciencia sus elementos constitutivos. (Francés, 2002).

Empoderamiento

Las diferentes perspectivas sobre el empoderamiento ponen el acento, indistintamente, en individuos o en colectivos. En el primer caso, el énfasis es en los atributos o características individuales que les permiten a las personas proyectarse e influir en los demás. En el segundo caso suele distinguirse el campo organizacional, en el que se destacan, entre otros factores, la eficacia, el liderazgo y las pautas de dirección presentes en las organizaciones; y en el campo comunitario, el cual se refiere a los procesos de cohesión cultural inherentes a todos los grupos, pero más notorios en los grupos sociales de personas que han sido excluidas de las decisiones sociales.

Los individuos empoderados tienen la capacidad de ser agentes de sus intereses y motivaciones; por ello pueden actuar en calidad de ciudadanos que elaboran, proponen y gestionan sus iniciativas para interactuar con otras personas, de manera personal o al interior de diferentes tipos de organizaciones. Este proceso es dinámico y las evidencias de su existencia son múltiples en las vidas de las personas: específicamente, en las formas en que participan, en el ambiente de confianza en que se desenvuelven, en las mismas intervenciones y en las necesidades que satisfacen. 

Los procesos empoderadores en una comunidad incluyen un gobierno municipal abierto que toma en serio las actitudes y asuntos de interés de los ciudadanos e incluye un liderazgo fuerte que busca la participación de todos los miembros de la comunidad. Bajo esta definición es posible afirmar que sin empoderamiento no hay sostenibilidad de los beneficios de un proyecto para una comunidad, en el entendido que una organización no puede considerarse empoderada si sus miembros no lo están en su relación dentro de ella.

Referencias Bibliográficas

Bolos, S. (2003). Organizaciones sociales y gobiernos municipales. Universidad Iberoamericana: autor. Disponible: http://books.google.co.ve/ 

Cunill, N. (2008). Responsabilización por el control social. [Artículo en línea]. Centro Latinoamericano para la Administración del Desarrollo. Disponible: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/unpan000183.pdf. 

Francés, F. (2002). Estrategias instituyentes de participación en el contexto de la globalización: el concepto de empoderamiento. [Artículo en línea]. España: Grupo de Estudios de Paz y Desarrollo. Universidad de Alicante. Disponible: http://www.iudesp.ua.es/documentos/empoderamiento.pdf 

Merino, M. (2000). La Participación Ciudadana en la Democracia. IFE.México. Disponible: http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/colecciones/ciudadania/la_participacion_ciudadana_en_la.htm. 

Nogueiras, L. (1996). La práctica y la teoría del desarrollo comunitario: descripción de un modelo. Madrid: Narcea, S.A. de Ediciones. Disponible: http://books.google.co.ve/ 

Pérez-Brito, C. (2004). Participación para el desarrollo: un acercamiento desde tres perspectivas. [Artículo en línea].Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 30. Caracas. Disponible: http://www.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/030-octubre-2004/0051100

El Problema de la Autoridad

Es posible distinguir las bases del poder de la autoridad al distinguir aquéllas que están relacionadas con el cargo y aquéllas que están relacionadas con la persona. Las vinculadas con el cargo están asociadas a aspectos como autoridad investida, relevancia para la tarea centralidad, autonomía y visibilidad. A mayor relevancia, centralidad, autonomía y visibilidad, mayor poder. Las bases de poder del cargo son las que le dan importancia y están vinculados a la posición dentro la organización. 

Es decir cada posición manifiesta diferente autoridad formal. Las bases de poder personal, por otra parte, son independientes del cargo, dependen de la persona. De su capacidad, reputación, atracción (en el sentido de ser alguien agradable con quien trabajar) y el esfuerzo que demuestra. A mayor capacidad, reputación, atracción y esfuerzo realizado, se contará con mayor credibilidad, confianza, respeto y admiración. Por tanto, se tendrá más autoridad informal. (Diagrama 1). 

El ejercicio de la autoridad es vital para el desarrollo de todo grupo social. Sin autoridad los grupos sociales no logran sus objetivos. Los estudios de todos los grupos sociales, desde los simios, hasta las diversas organizaciones humanas (familias, grupos de trabajo comunitario, organizaciones civiles, organizaciones de trabajo, entre otras) demuestran que hay una serie de funciones que deben ser cumplidas para que éstas puedan desarrollarse y no desintegrarse. Estas funciones han sido caracterizadas por Heifetz como las funciones sociales de la autoridad. La función social de autoridad (FSA) es una obligación tácita de toda persona en función de autoridad. No es opcional: va con el cargo; es parte constitutiva de él. 

De esta forma, quien asuma un cargo de autoridad deberá ejercerlas; caso contrario, puede ser depuesto ya que es lo que esperan las organizaciones sociales de sus autoridades. Por ello, resulta clave distinguir entre la autoridad formal e informal. Diferenciar entre la autoridad formal e informal para el ejercicio del liderazgo permite comprender cómo es que cada una contribuye al ejercicio del liderazgo al ser una sujeta a una posición y por tanto estática (la formal) y dinámica (la informal). 

La autoridad formal es aquella que deriva del cargo. Está sujeta a una serie de expectativas explícitas e implícitas. Suele estar constreñida a un ámbito organizacional específico y a un período determinado. Al derivar del cargo que se ocupa, la autoridad formal está sujeta a la temporalidad del cargo y al área de influencia del mismo. De esta manera, la autoridad formal es otorgada en bloques finitos. Tiene una fecha de inicio y de terminación específicas así como un ámbito organizacional concreto. Esta autoridad está sujeta a la organización en la que se opera. Tan pronto la persona sale de la organización o va a otra organización (en la que no es gerente de división) ya no contará con la autoridad formal del cargo. 

La autoridad informal, por otra parte, no depende de un cargo, es obtenida en la medida que se gana credibilidad, respeto, legitimidad y confianza de un grupo y se es percibido como una persona capaz y de comportamientos y valores predecibles. Está sujeta a las acciones realizadas. Por ende, es dinámica y es más volátil que la autoridad formal. La autoridad informal está permanentemente en juego en cada una de las intervenciones del individuo. En el caso de un gerente, por ejemplo, su autoridad informal ante su equipo va a depender de la percepción de los miembros del equipo sobre las destrezas del gerente y de la confianza que le tengan. 

En cada una de las intervenciones (decisiones, manera de hacer las cosas, entre otros) del gerente estará en juego su autoridad informal. La autoridad formal provee las siguientes ventajas para el ejercicio del liderazgo: (a) atención: quienes cuentan con autoridad formal ya tienen la atención de la gente: (b) la facultad de estructurar el proceso decisorio, (c) la posibilidad de orquestar el conflicto, (d) el manejo del ambiente de contención. Construir y estructurar el espacio en el cual las diferentes facciones interactúan y llevan a cabo el trabajo adaptativo. y (e ) escoger el proceso decisorio. Es decir definir con quién y cómo se llevará el proceso. Para ello es clave que esté consciente del tipo de problema, la tolerancia del sistema social, la gravedad del problema y el marco temporal para actuar.

Referencias Bibliográficas

Contreras, M. (2010). Apuntes sobre liderazgo. Banco Interamericano de Desarrollo. Disponible: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36177494