Planificación Empresarial

1.         Introducción

En todo tiempo y lugar la sociedad ha organizado su funcionamiento de acuerdo a un plan determinado, sin embargo, el carácter científico de la planificación surge durante el siglo XIX, ligado a la evolución del conocimiento y a su aplicación en distintos contextos.  Antes del siglo XIX, había prevalecido un tipo de planificación distinto, que tendía a imponer un orden racional, euclidiano sobre las formas orgánicas de la naturaleza, siendo los ingenieros y arquitectos sus principales practicantes.

Desde la práctica, es a partir de la gestión industrial cuando Taylor y Fayol intentan disminuir el empirismo en las empresas mediante un método científico en el que interviniera la planificación como función e instrumento de la dirección. Las raíces ideológicas de la planificación se encuentran en los trabajos de Saint-Simón y Comte, en los que por primera vez, toma la forma de una ciencia al servicio de la humanidad.

Matus (1972) afirma que, la planificación se inserta en América Latina en la década de 1940 y aparece como el proceso intelectual que explora el futuro mediante una metodología de proyecciones, contrastando con lo acontecido en los países socialistas y con el inicio de la planificación en la Europa de la postguerra. Bajo el sistema capitalista, en los países desarrollados, se utiliza la planificación como mecanismo de cálculo que implementa la orientación al corto plazo basada en el mercado. En los países subdesarrollados en cambio, afirma Matus, la planificación surge como un proceso a largo plazo dirigido a comprender el subdesarrollo para lograr el desarrollo.

Para Saavedra (2003), se pueden apreciar tres grandes enfoques o corrientes de pensamiento relacionadas con la planificación. En primer término, la corriente relacionada con la teoría de la toma de decisiones racionales, la cual hace énfasis en identificar y solucionar problemas, analizar y seleccionar alternativas de solución maximizando la función objetivo sujeta a una serie de restricciones, por lo cual debe seleccionarse la alternativa u opción que contribuya de mejor manera a resolver el problema de forma coherente con la visión, los objetivos, las metas deseadas y posibles y los recursos disponibles.

En segundo lugar se encuentra el enfoque que considera a la planificación no solo como el proceso técnico, sino también político, facilitador de la participación y concertación entre los distintos actores sociales, ya que planificar y gobernar depende recíprocamente, proporcionándole un carácter lógico a las decisiones políticas.   El tercer enfoque se basa en la teoría de los sistemas, utilizando la informática y los sistemas de información para entender las relaciones de interdependencia entre la realidad y los subsistemas que lo integran.

2.         La Planificación empresarial

Considerando los distintos enfoques sobre planificación, la evolución histórica y adaptación al contexto de este concepto, se deducen algunos elementos comunes  de aplicación general como: (a)  la planificación es una anticipación al futuro, definida como un intento de  predecir la cadena de consecuencias causa efecto en el tiempo, no se trata de la toma de decisiones para el futuro, sino de analizar el futuro para fundamentar decisiones del presente, y (b) la incertidumbre de lo que pueda ocurrir en el futuro exige que la planificación deba definirse como una estructura flexible que integra planes, programas y actuaciones que afectan a los distintos niveles y personas,  reflexionando en lo que funciona y en lo que no funciona en la situación presente.

 De tal manera que la planificación es un proceso continuo y unitario que se desarrolla a través de tres sub-procesos secuenciales: el analítico, el normativo y el operativo; conteniendo una dimensión ideológica, consecuencia de las opciones subjetivas que se tienen que tomar, concentrándose las diferencias, no tanto en las técnicas de planificación, como en el estilo de desarrollo que ellas propongan.

La estrategia empresarial toma impulso en los años cincuenta, cuando los temas importantes en esta área giraban en torno a las finanzas y el control presupuestario, evolucionando hacia las estrategias de innovación y crecimiento en la medida en que las nuevas tecnologías dinamizan los escenarios de competencia empresarial. A nivel de las organizaciones se considera fundamental que los directivos de la empresa fijen tanto los valores, misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo.

De tal forma, se podrán fijar las metas a realizar dentro de determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer factible objetivos superiores. Los valores, misiones y visión de la organización resultan de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a implementar en función de su compatibilidad o no con los objetivos superiores de la empresa. No planificar es planificar para el desastre.

Las funciones de la gerencia en organizaciones competitivas, y que aprenden, pueden agruparse en escenarios que incluyen la Planificación y la Gestión. De hecho una de los mayores avances en el área de la planificación es la creación de la planificación estratégica automatizada que consiste en permitir una evaluación rápida de las consecuencias financieras de muchos supuestos que permiten a las organizaciones analizar el impacto potencial de diversas estrategias alternativas, siempre bajo la premisa que establece que “no planificar es planificar para el desastre”.

De acuerdo a Fernández (2004), en la actualidad existen una gran cantidad de modelos de planificación y dirección estratégica, siendo uno de los pioneros el desarrollado por Stanford Research Institute, entre 1960 y 1970 a raíz de una investigación realizada con la lista de 500 empresas de la revista Fortune. De acuerdo a este esquema el proceso de planificación consta de las siguientes fases: (1) fijación de fines: misión, visión valores, políticas; (2) análisis externo del sector, (3) análisis externo de los productos y del mercado; (4) análisis interno de los temas estratégicos: inventario, jerarquización, selección y análisis de los temas estratégicos; (5) análisis interno: presentación de varias herramientas para su análisis.

Las primera cinco fases constituyen lo que tradicionalmente se ha llamado análisis o diagnóstico de la situación, fase de importancia fundamental por la cantidad de información que puede recogerse sin saber exactamente qué hacer con ella. En cuanto al análisis externo, el modelo más conocido y eficaz es el de las cinco fuerzas de Porter, en el cual se califican las cinco fuerzas que intervienen en el mercado como: la amenaza de nuevos entrantes, las rivalidades de los competidores actuales, la amenaza de aparición de productos en la competencia, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores.

Para el análisis externo de los productos y mercados se utilizan dos modelos: la curva de la fase de vida de los productos y la matriz de productos-mercado de Ansoff. En cuanto al análisis interno la herramienta más difundida es el Modelo FODA (en Latinoamérica por sus siglas: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

 Las fases sucesivas del Stanford Research Institute son: (6) previsiones y escenarios, (7) alternativas estratégicas, (8) matrices de cartera, (9) reflexión estratégica. Las fases 6 a la 9 del Modelo de Stanford es lo que generalmente se denomina: Determinación de las premisas. Esta fase corresponde suposiciones consistentes, para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa.

Las últimas fases del Modelo de Stanford son: (10) planes contingentes, (11) programas y presupuestos, (12) sistemas de información, y (13) organización para la planificación. En la fase 10 se investigan y determinan los posibles planes alternativos, se evalúan y se escoge el mejor. Las fases 11 a la 13, constituyen el final del proceso convirtiéndose todos los planes en números, materializándose la acción planificada, para su posterior evaluación.

Existen algunos principios orientadores en todo proceso de planificación: (1) principio del factor limitante: cuanta mayor exactitud muestren los individuos para escoger y resolver aquellos factores que son limitantes, con más exactitud y facilidad podrán seleccionar la alternativa más favorable; (2) principio del compromiso: debe abarcar un periodo necesario para cumplir los compromisos; (3) principio de flexibilidad: la integración de la flexibilidad disminuirá el peligro de pérdidas ocasionadas por sucesos inesperados; y (4) principio del cambio navegacional o del cambio de rumbo: según este principio a mayor compromiso más necesaria la verificación periódica de los sucesos y expectativas. (Koontz y O´Donnell, 1974)

Otros principios fundamentales son la unidad: integración de los diferentes planes para obtener un todo orgánico, coherente y compatible; previsión: análisis del pasado, presente y futuro; continuidad: no tiene fin, pues la realidad obliga a planificar con nuevos objetivos al alcanzar los anteriores; racionalidad: selección de la alternativa de mayor factibilidad, la más coherente, aquella que permita maximizar los recursos disponibles; inherencia o inmanencia: necesaria para cualquier organización para alcanzar sus objetivos y metas; simplificación y estandarización: las metas deben ser simples y los productos y procedimientos deben tratar de estandarizarse. (Fernández, 2004).

3.         Conclusiones

La  planificación representa la base sobre la cual se alcanza el éxito de las empresas, permite conocer cuales la acción necesaria para alcanzar los resultados deseados y cuáles son los elementos básicos que se necesitan para llevar a cabo las operaciones, disminuye el costo de las operaciones, permite una organización adecuada de los procesos, reduce el trabajo improductivo, se logra acortar el tiempo en que deberían realizarse la operaciones de la empresa y facilita la delegación de autoridad.

En este sentido uno de los mejores usos de la planificación en el ámbito organizacional es la eliminación del desperdicio. Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, así como también el despilfarro del más importante de todos los recursos: el tiempo, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo.

          Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costos y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno.

          Así pues, desperdicio en este contexto es toda mala utilización de los recursos y posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo, por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.  

Superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación, la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la mejora continua.

          A su vez, la mejora continua requiere de un proceso de capacitación y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros, y la forma en cada uno de ellos debe ser superado. Para todo ello, es de fundamental importancia la mejora en los procesos de planificación.

          Por otra parte, sólo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de información, podrán monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir los desvíos propios de los procesos y actividades de la empresa. El personal de primera línea debe también contar con información en tiempo y forma, a los efectos de saber que tan bien se está desarrollando el proceso, y que tan productiva resulta su labor.

          Drucker (2002) afirma que la mejor manera de prever la incertidumbre del futuro es construirlo. Resulta, entonces, de extrema importancia para la supervivencia de las organizaciones la existencia de mecanismos que garanticen la transparencia del proceso administrativo que comienza en un ciclo continuo con la planificación para desembocar en el control y evaluación de resultados.

Referencias Bibliográficas

Drucker, P. (2002). La gerencia en la sociedad futura. Editorial Norma: Bogotá.

Fernández, A. (2004). Dirección y Planificación Estratégica en las Empresas y organizaciones. Editorial Díaz de Santos: Madrid.

Matus, C. (1972) Estrategia y plan. Siglo XXI editores S.A. de C.V. Madrid, España.

Saavedra, R. (2003). Planificación del Desarrollo. Colombia. Fundación Universidad de Bogotá. Colombia